Solör Bioenergi Fjärrvärme vill fortsätta växa

Under 2010 gjorde Solör Bioenergi sitt första förvärv i Sverige då fjärrvärmeanläggningen i Charlottenberg köptes. Sedan dess har efterfrågan på fjärrvärme vuxit starkt i Charlottenberg i takt med den ökande gränshandeln.

– Vi ligger nu i slutfasen för att ta beslut om att investera i ytterligare en panna eftersom den befintliga inte riktigt räcker till längre. Ett beslut om investering väntas bli klart i år, berättar Anders Pettersson.

Bud på Rindi

Under 2011 gjorde Solör Bioenergi sitt andra förvärv i Sverige då företaget köpte ett fjärrvärmeverk i Svenljunga och en bränsleterminal i Trollhättan av IQR. Anders Petterson började jobba på Solör Bioenergi samtidigt med dessa förvärv.

– Min uppgift var att se till att Solör Bioenergi fortsatte växa i Sverige, det var vår strategi då och är det fortfarande. Jag jobbade i några år med att kartlägga marknaden, skapa kontakter och bevaka ett antal aktörer. Under hösten 2013 lade vi ett bud till de fem största aktieägarna i Rindi. Budet accepterades och affären avslutades i februari 2014. I maj 2014 lade vi ett uppköpsbud på resterande aktier och köpte 99,99 procent av aktierna, säger Anders Pettersson. Med förvärvet av Rindi följde två pelletsfabriker och drygt tio värmeverk i Sverige och tre i Polen.

28 värmeverk från E.ON

Under hösten 2013 gick E.ON ut med att 28 mindre fjärrvärmeanläggningar på 26 orter var till salu.

– I februari 2014 kom vi överens med E.ON och i juni 2014 tog vi över anläggningarna. Det innebär att vi i dag driver fjärrvärme på 43 orter i Sverige, vi levererar fjärrvärme till fem orter i Norge och äger dessutom tre anläggningar i Polen. Den stora utmaningen för oss under de senaste två åren har varit att skapa en organisation som fungerar och levererar. Det var en komplicerad situation när affären väl var genomförd. Verksamheten vid E.ONs anläggningar var organiserade i E.ONs företagsstruktur och vi behövde bygga en ny organisation, förklarar Anders Pettersson.

Ny organisation

– När E.ON förde över 28 anläggningar, 22 personer och ungefär 3 500 kunder till oss den 1 juni 2014 hade vi förberett oss och visste vad som krävdes, men fick ägna mycket tid i början för att bygga organisation och affärssystem. Vi valde en decentraliserad organisation med sex regioner med regionchefer som är ansvariga för ett antal anläggningar och i princip allt från bränsleinköp och kundfaktura i sin region. Det viktigaste med vår organisation är att beslutsfattandet sker nära kunderna. Regioncheferna har ett helhetsansvar, har en relation med kunderna och vet vad som händer på orten, förklarar Anders Pettersson.

Gemensam bränsleupphandling

– Vi arbetar fortfarande med att få ihop vissa delar i det gemensamma affärssystemet för hela koncernen. Det är alltid så med förvärv och fusioner att man måste börja prata samma språk. Vi har en platt organisation utan staber. Men vi har till exempel enbart en person inom bränsle och vi gjorde en gemensam bränsleupphandling under våren då vi handlade upp hela koncernens bränslevolym, säger Anders Pettersson.

Denna text publicerades först i Bioenergi nr 4-2016